Autor: Roberto Servitje Sendra
La pregunta de si es posible llevar a la práctica la responsabilidad social empresarial, ha sido y es para mí un asunto de primerísima importancia. Es evidente que las actitudes responsables, en todos los campos de la vida social, y las actitudes irresponsables, tienen un impacto definitivo en todo lo que atañe a la persona y al medio ambiente.
La responsabilidad social, en lo que atañe al medio empresarial, se convierte en algo particularmente delicado e importante, por el enorme efecto que tiene sobre toda la sociedad.
Puede parecer pretencioso que un empresario dé tanta importancia y trascendencia a las repercusiones que hay para la sociedad, dependiendo del desempeño responsable o irresponsable de sus empresas. Sin embargo, permítanme citar a dos conocidos personajes que no siendo empresarios, se expresan en ese sentido.
Peter Drucker, a quien todos conocemos y admiramos, dijo: “La solución de los problemas de la empresa conformará el sistema bajo el que tendremos que vivir”. Y Johanness Messner, quizá uno de los pensadores más profundos de Doctrina Social, dice: “La cuestión social ha de resolverse en la empresa, si es que ha de resolverse de alguna manera”.
Creo que no será difícil visualizar y entender que una sociedad, en un mundo sin duda utópico, en que las empresas de todo tipo fueran absolutamente honestas, responsables y respetuosas de sus consumidores, sus proveedores, de sus trabajadores; del fisco, del medio ambiente y de la sociedad en general, actuando con justicia y con solidaridad, lógicamente sería una sociedad que viviría en armonía y progreso.
Y también es más fácil comprender que lo contrario, un mundo en el que todas sus empresas fueran corruptas, irresponsables, irrespetuosas de los grandes valores, sería un mundo caótico en el que cada quien vería cómo salvarse.
Los dos ejemplos se salen de la realidad, pero eso no obsta para convencernos de que la responsabilidad social empresarial es un factor que tiene enorme peso en un balance positivo para la sociedad.
Cuando me invitaron a hablar sobre este tema, primeramente me vinieron a la mente infinidad de conceptos positivos que se podían analizar y que, sin duda, serían aceptados por todos. Nadie puede estar en contra de la responsabilidad ecológica, o de la justicia, o de la integridad… pero también pensé que hacer una exposición teórica del valor de la responsabilidad social empresarial, algo que en principio todos entendemos y aceptamos, podría resultar un poco frío. Podría dejar una sensación similar a algo que yo mismo experimenté y que me permito compartir con ustedes.
Cuando creamos nuestra pequeña empresa, Panificación Bimbo, en los años 40 (1945 para ser precisos) operábamos en estos aspectos de responsabilidad social, con lo que buenamente nos habían dejado nuestros valores familiares o de la escuela. Dicho de otro modo, no teníamos una noción clara o estructurada sobre este particular.
Conforme crece la empresa y se siente con más intensidad la necesidad de conocer más a fondo los principios sociales que deben regir e inspirar al grupo, comenzamos primero a leer, luego a estudiar y a reunirnos con otros empresarios que tenían las mismas inquietudes. La USEM fue y ha sido el impulsor de todas estas inquietudes. Pero, ¿qué nos sucedió? Que nos adentramos en el análisis de cada uno de los grandes principios: “respeto a la dignidad de la persona humana”, “solidaridad”, “subsidiaridad”, “justicia”; pero no la justicia a secas, había que analizar la justicia distributiva, la conmutativa, la social, revisar la aristotélica… Muchos de los que aquí estamos pasamos por ese periodo.
Total, que nos estábamos volviendo unos teóricos de estos valores, pero no sabíamos cómo aplicarlos en la vida diaria de la empresa. Algunos de nosotros buscábamos cómo aterrizar estos conocimientos. Otros nos decían: “A ver, tradúzcannos esto a naranjas”. Es decir, que si analizamos desde un punto de vista solamente académico estos asuntos tan trascendentes, nos va a quedar esa sensación a la que yo me refería de: “Sí, todo esto está bien, pero ¿qué sigue? ¿Se puede implementar en la vida diaria? ¿Cómo se le hace?”.
Y es por ello que pensé que en vez de perorar aquí con ustedes lo bueno y maravilloso que son estos principios, que además ustedes conocen bien, sería más práctico, de manera sencilla y sincera, comentarles “qué” y “cómo”, en la vida de nuestro grupo, hemos tratado de implantar y vivir esos valores.
Lo primero en que caímos en cuenta, y aquí hablo ya de los años 60, es que teníamos que tener una idea clara y precisa de aquellos valores que deberían marcar el rumbo que queríamos para nuestra empresa. Necesitábamos poner por escrito nuestras normas y objetivos. Teníamos que definir nuestra “filosofía empresarial”. Y lo hicimos. Nuestro director general, que era Don Lorenzo, repartió varias de sus funciones operativas y dedicó parte de su tiempo a ir creando cada una de las normas.
Se definió un objetivo fundamental, que quedó enunciado en la frase siguiente: “Hacer una empresa altamente productiva y plenamente humana”. De todo esto fueron saliendo obstáculos y problemas que se fueron convirtiendo en soluciones y oportunidades. Sería muy largo enumerar las decisiones que se tuvieron que tomar para ir implementando estas nuevas disposiciones, pero tener ideas claras, por escrito y con una mecánica para transmitirlas al personal, fue una guía sólida para ir implementando y viviendo esos principios.
Sólo como un ejemplo, me permito comentarles cómo explicamos al nuevo personal el contenido de nuestros objetivos fundamentales que acabo de mencionar (“Hacer una empresa altamente productiva y plenamente humana”). “Queremos una empresa altamente productiva, que genere lo suficiente para remunerar adecuadamente al personal y a los inversionistas que arriesgan con nosotros”.
“Necesitamos obtener los recursos necesarios para crecer y modernizarnos, para contribuir a las necesidades fiscales del país y, en la medida que nos corresponda, al apoyo de las necesidades sociales. Una empresa que no es rentable, no puede crecer ni garantizar su permanencia”.
“Queremos hacer una empresa plenamente humana, porque si bien los objetivos económicos son fundamentales, éstos no pueden estar por encima de los sociales. Debe estar al servicio del hombre, no al revés. No puede usar ni abusar de la persona humana, sino lo contrario, debe servirla, llámese consumidor, proveedor, o trabajador de la misma”. “Tiene que respetar las leyes, las costumbres, la ecología y todo lo que favorezca la vida en sociedad”.
Este simple “objetivo fundamental” ha tenido una enorme repercusión en cómo se ha desempeñado la organización y, como explicaré más adelante, ha sufrido pruebas muy difíciles, de las que gracias a Dios hemos salido adelante.
Este objetivo, que por cierto ha sido ampliado por las nuevas generaciones que hoy dirigen al grupo, y otros “pensamientos” que a continuación trataré de explicar, forman el nicho de lo que podríamos llamar “nuestra filosofía de empresa”. Mencioné “pensamientos”, que han impreso una manera de ser de la empresa, porque no sé cómo llamarlos de otra manera.
Son frases que se mencionan, que se escriben, y que resumen una fuerte decisión de actuar de esa manera. Uno de esos “pensamientos” o “principios” que adoptamos, lo enunciamos diciendo: “La empresa será lo que sea su gente, y su gente será lo que sean sus jefes”. De este principio se desprende una actividad que resulta fundamental: la necesidad de hacer una cuidadosa selección, capacitación y yo diría hasta adoctrinamiento de cualquier persona que vaya a tener responsabilidades de jefatura.
Es evidente que para un trabajador, la empresa, como sea, es su jefe. Si el jefe es íntegro, justo, trabajador, responsable; si conoce su trabajo, si es flexible, si sabe ayudar subsidiariamente, es lógico que sus subordinados tengan una visión positiva de su empresa. También estamos convencidos de que los jefes, lo quieran o no, son modelo para sus subordinados. Para su selección cuidamos de manera rigurosa que tengan ciertas cualidades básicas:
- Inteligencia.- Integridad.- Ser trabajadores.- Capacidad de relacionarse bien con los demás.- Tener liderazgo.- Entender su responsabilidad sobre la necesidad de rentabilidad, es decir, tener mentalidad de negocios.
El personal de nuevo ingreso con responsabilidades o potencial de jefatura, debe pasar por una serie de cursos en los que se le explican los objetivos de la empresa, todo lo que denominamos como “la filosofía de la empresa”. En este proceso se observa si hay una comunión de valores, pues cuando no se dan, sería negativo tanto para el candidato como para la empresa que continuara en ella.
Algo muy importante que dijimos fue que queríamos tener y difundir un "nuevo concepto de empresa". Entendiendo por ello, el que ésta somos todos, los inversionistas, los funcionarios y los trabajadores. Que estamos unidos por un mismo fin, que es servir bien a la sociedad y derivar de ello lo que necesitamos para nuestro sustento, progreso y realización personal.
Las personas que ingresan al grupo deben entender, creer y asimilar esto. Obviamente no es fácil, y es por ello que debe implementarse todo un programa de inducción y capacitación. En esto ayuda mucho la opinión de sus propios compañeros de mayor antigüedad y a la propia cultura que se va creando en la empresa.
Más tarde hablaremos del tema de participación, pues se ha convertido en una herramienta extraordinaria para obtener el involucramiento del personal en la empresa. Decimos también que “la persona humana está por encima de todo lo demás”. Por encima de las utilidades a corto plazo, de los equipos, etcétera. Esto quiere decir que la persona debe ser tratada con justicia, con respeto, con confianza y con afecto. Tiene fuertes implicaciones en lo que respecta a remuneración, trato, seguridad, condiciones higiénicas, oportunidades, etcétera.
Aplicar estos principios, con todo lo que ello implica, puede llevar a situaciones muy difíciles. Les comento dos experiencias que fueron dramáticas.
En el año de 1982, debido a que en México tuvimos un Presidente de la República funesto, se presentó una grave crisis económica que afectó a todo el país. En nuestro caso, nos encontramos con que casi 900 rutas de ventas estaban produciendo pérdidas al haberse reducido por abajo de los mínimos. La alternativa era quitar esas rutas, despedir a más de 900 personas entre vendedores, supervisores, etcétera, y parar 900 camiones.
Eso no lo podíamos hacer, hubiera sido una traición para nuestra gente, a quienes hubiéramos tenido que decirles que se quedaran sin ingresos para que nosotros pudiéramos seguir teniendo utilidades. Pensamos mucho en lo que había que hacer y finalmente encontramos una salida providencial. En la ciudad de Guadalajara, desde hacía ya algunos años, habíamos estado enfrentando una pequeña competencia que producía y mercadeaba productos de panquelería de buena calidad.
Quizá desde hacía un par de años habíamos estado desarrollando una línea de productos de ese mismo tipo, un mucho pensando en que podrían tener aceptación a nivel nacional, y un poco también para contraatacar esa competencia latosa. Teníamos productos, marcas, diseños de envolturas, etcétera, y no nos habíamos decidido a lanzarla por “equis” razones. Pensamos, pues, que ésta era la oportunidad de hacerlo, ya que tendríamos a los vendedores entrenados y los camiones para hacerlo.
De manera rápida se habló con el sindicato y con el personal, y lanzamos a nivel nacional la línea Tía Rosa, cambiando la rotulación de los vehículos y el uniforme de los vendedores, y fabricando los productos en las diversas fábricas de Bimbo. No fue tan fácil como suena, pero hicimos de un problema una oportunidad y, sobre todo, protegimos a nuestra gente, con la enorme satisfacción de los que no tuvieron que irse, y con la tranquilidad y confianza del resto del personal. Curiosamente, en México manejamos más de 900 productos y hoy, uno de los productos de Tía Rosa ocupa el cuarto lugar en ventas.
Relato ahora otra experiencia similar, pero aún más difícil. Una de las preocupaciones número uno que un director debe tener, es la de estar al día en todo lo que se refiere a tecnología, sistemas y administración en general. Cuando empezó a ponerse de moda la “reingeniería”, obviamente leímos la experiencia de GE, y en un momento decidimos ver qué podía ofrecernos, máxime que el país estaba entrando en una nueva crisis. Para ello contratamos a la empresa de asesoría Arthur D. Little, que ofreció hacer un estudio preliminar.
Cuando se reunieron conmigo para ver lo que en principio habían encontrado, casi me infarto. Habría que ubicarnos en el año de 1995, fue la famosa “crisis del tequila”, y estaba afectando seriamente a todas las empresas. Los de ADL prácticamente me indicaron que veían varias “áreas de oportunidad” (léase “grandes problemas”).
La primera se refería a nuestros sistemas. Me dijeron: “Sus sistemas, tanto el hardware como el software, son totalmente obsoletos”. Eso ya nos lo esperábamos, pues equivocadamente habíamos venido siguiendo un mal consejo que nos dieron unos colegas estadounidenses, en el sentido de que era un error actualizarse, pues era el cuento de nunca acabar. Nos sugirieron capacitar técnicos para atender nuestros equipos y acabamos en una situación de atraso casi increíble. Sin embargo, la solución a esto era tiempo y dinero (mucho dinero), y no nos quedó más remedio que hacerlo, y hacerlo bien.
Pero la segunda “área de oportunidad” fue la que me heló la sangre. Me dijeron: “Le sobran cerca de 5 mil personas”, muchos de ellos en las áreas técnicas y administrativas. En mis muchos años de trabajo directivo, jamás había tenido enfrente un problema mayor. En el fondo yo sabía que no podíamos despedir a esos trabajadores, y también entendía que la viabilidad de la empresa estribaba en mantener costos razonables.
Mi primer pensamiento para tranquilizarme fue que si en el Grupo, en esas fechas, teníamos alrededor de 40 mil personas y teníamos una rotación de personal de más o menos 15 por ciento anual, de mantenerse esa situación, en un año se nos irían 6 mil personas, o sea, más de las que nos decían que sobraban. Lo importante ahí es que no se iban a ir los que necesariamente sobraban. Había que hacer algo especial a ese respecto.
Para no alargarme, les comentaré lo que finalmente acordamos hacer:
1. Deberían haber algunas personas indeseables, que nunca debieron estar, personas que no estaban a la altura y que en un momento de crisis deberían salir, sin la menor duda. Por esta razón salieron muy pocas personas, 40 a lo sumo.
2. Se cerraría, total y absolutamente, toda contratación de nuevo personal. Nadie, salvo los directores, podía autorizar algún ingreso. En caso de violación a esta disposición, se irían el contratado y el jefe que lo contratara.
3. Se invitaría a todo el personal identificado como sobrante, a que se capacitara para cubrir otras vacantes que fueran congruentes, respetando el sueldo cuando el nuevo puesto tuviera uno inferior.
4. Con el personal sobrante de mayor calibre; profesionales que inclusive habían recibido cursos o diplomados, se crearon los equipos de reingeniería, para estudiar y aplicar “las mejoras necesarias”. Estos equipos viajaron por todo el mundo en busca de las mejores prácticas.
5. Y la quinta decisión fue rezar y pedirle a Dios su ayuda, pues estábamos verdaderamente preocupados.
Quiero decir que en toda mi carrera como director, fue ésta la primera vez en que mi consejo de administración quiso saber por qué no se quitaba a la gente sobrante, y les expliqué que ésta era la oportunidad de ver si de veras creíamos lo que predicábamos. A fin de cuentas, en todo momento recibí su apoyo.
Otro “pensamiento” que guía fuertemente nuestra manera de operar, y que deriva del nuevo concepto de empresa, es que “nuestra relación con los sindicatos de trabajadores debe ser una de justicia, confianza y armonía”. Debo aceptar que al principio la cosa no fue fácil, pues los líderes tenían sus propias ideas y ambiciones, y lo último por lo que se preocupaban era por el desarrollo y bienestar de sus agremiados.
Hemos trabajado con ellos a través de los años con planes de largo plazo, que nos han llevado felizmente a una relación de entendimiento y cooperación que ha resultado en mutuo beneficio. Esto es verdad en México y no así en EU, donde hasta ahora no hemos podido trabajar bien con los teamsters.
Nuestro grupo es altamente intensivo en personal. A la fecha laboran más de 80 mil personas. Llevamos 60 años de vida, y en todo ese tiempo hemos tenido paz y armonía laboral. No hay paros, ni huelgas, ni serias manifestaciones de inconformidad.
Esto, sólo esto, tiene un enorme valor social y también económico. Recuerdo que en mis tiempos en la Universidad de Harvard, en la Escuela de Negocios, teníamos un profesor (Livermash), cuya materia era “La defensa contra los sindicatos” sobre qué hacer, cómo estar preparados para manejar las huelgas, los paros, los sitdowns, los wild cats… A mí se me erizaba la piel de oír esas barbaridades, pero, ése era el camino que seguían Ford, GM, International Harvester, etcétera. Pero nosotros siempre hemos creído que la relación con los trabajadores y con el sindicato tenía que ser una relación ganar-ganar y no una relación adversaria.
Por último, permítanme explorar el asunto de la “participación”. Me referiré a esto como el mecanismo para lograr que el personal se involucre en la empresa. Al principio de mi charla les decía que es fácil estudiar y entender los grandes principios sociales, pero que no es fácil encontrar cómo practicarlos.
La participación es la herramienta que ayuda de manera efectiva a traducir a la vida diaria de la empresa esos valores. En nuestra propia experiencia puedo decir que, si bien en los primeros años intuíamos mucho de lo que esto representaba, no teníamos una idea muy clara y sobre todo, y subrayo sobre todo, el orden en el que había que aplicarlos. Fue un colega colombiano quien nos presentó un modelo de participación que ha resultado sumamente eficaz.
Este modelo, que hemos tratado de implantar con insistencia, es el siguiente:
Participación institucional.Participación en la propiedad.Participación en la utilidad.Participación funcional.Consulta.Información.
La participación en la información significa que las personas en la empresa –pequeña, mediana o grande– sepan todo lo que necesitan saber. Que conozcan los planes, los resultados, los problemas, los proyectos, incluso los sueldos, aunque no hay necesidad de decirles lo que no necesitan saber. Comunicar no es fácil. Explicar por qué tampoco lo es. No se pueden decir verdades a medias. No te creen.
La participación en la consulta es apenas la consecuencia lógica de una buena implantación del primer paso. Si las personas están bien informadas, si confían en las situaciones expuestas, es evidente que la siguiente medida que conviene tomar es preguntarles su opinión sobre los diversos aspectos. Se abre un canal de comunicación con fundamentos que ya todos conocen. Y la empresa puede conocer la manera en que perciben las situaciones y las posibles ideas o soluciones que puedan ofrecer.
La participación funcional, que es la médula de esto; se refiere al involucramiento y el conocimiento del trabajador en los aspectos de su área laboral que le permitan realizar su trabajo y tomar en lo personal, o en grupo, ciertas decisiones o iniciativas. Cuando los trabajadores están capacitados, informados, motivados, y cuentan con la libertad de usar su iniciativa de ser necesario, los resultados son muy positivos, se involucran, ven la empresa como suya. Que no haga el órgano superior lo que puede hacer bien el órgano inferior.
Participación en las utilidades. La justicia y la equidad señalan que la productividad debe compartirse entre todos los factores de la producción: con los inversionistas, mejorando el rendimiento de los fondos invertidos; con los clientes o consumidores, mejorándoles el precio de los productos y con los trabajadores, mejorándoles sus ingresos.
Sin embargo, resulta más prudente y más justo que se compartan los buenos resultados, cuando los haya, pero que no exista ese compromiso cuando no los hay. Es impensable mantener una relación laboral sana y un compromiso de participación sin contar con la certeza de que los resultados dados a conocer son verdaderos.
Hablar de participación en la propiedad resulta un tema escabroso. Algunos empresarios lo condenan aún sin conocerlo; otros lo asocian con prácticas socialistas, y a una gran mayoría ni siquiera les parece que sea un tema al que deba dedicársele tiempo.
La participación en la propiedad no es fácil de implantar; no es algo con lo que debemos empezar el proceso de participación, más bien es la culminación. No cuesta, a la inversa, es altamente productiva. Es la defensa más inteligente de la libre empresa. No resta autoridad al empresario, lo legitima más y consolida su liderazgo.
La participación en la propiedad involucra al trabajador, hace que se sienta parte de la empresa.
La participación institucional…
Termino diciendo lo que he comentado en muchas ocasiones: Que si bien nos llena de legítimo orgullo, como personas y como empresarios, ver lo que hasta ahora se ha alcanzado, lo que verdaderamente nos llena de satisfacción es comprobar que a pesar de las limitaciones, se ha conseguido mucho de nuestro objetivo referente a “Hacer una empresa plenamente humana”.
Todo lo alcanzado no tendría valor si paralelamente, al alcance de una meta de crecimiento económico, que se obtiene con creces, no se hubiese alcanzado la meta de crecimiento con profundo contenido social. Estamos celebrando con satisfacción y alegría 61 años de existencia, porque en ellos hemos visto que verdaderamente hemos logrado que nuestra relación con todo el personal, que hoy se acerca a las 80 mil personas, ha tratado de ser una relación de justicia, respeto, confianza y afecto.
La pregunta de si es posible llevar a la práctica la responsabilidad social empresarial, ha sido y es para mí un asunto de primerísima importancia. Es evidente que las actitudes responsables, en todos los campos de la vida social, y las actitudes irresponsables, tienen un impacto definitivo en todo lo que atañe a la persona y al medio ambiente.
La responsabilidad social, en lo que atañe al medio empresarial, se convierte en algo particularmente delicado e importante, por el enorme efecto que tiene sobre toda la sociedad.
Puede parecer pretencioso que un empresario dé tanta importancia y trascendencia a las repercusiones que hay para la sociedad, dependiendo del desempeño responsable o irresponsable de sus empresas. Sin embargo, permítanme citar a dos conocidos personajes que no siendo empresarios, se expresan en ese sentido.
Peter Drucker, a quien todos conocemos y admiramos, dijo: “La solución de los problemas de la empresa conformará el sistema bajo el que tendremos que vivir”. Y Johanness Messner, quizá uno de los pensadores más profundos de Doctrina Social, dice: “La cuestión social ha de resolverse en la empresa, si es que ha de resolverse de alguna manera”.
Creo que no será difícil visualizar y entender que una sociedad, en un mundo sin duda utópico, en que las empresas de todo tipo fueran absolutamente honestas, responsables y respetuosas de sus consumidores, sus proveedores, de sus trabajadores; del fisco, del medio ambiente y de la sociedad en general, actuando con justicia y con solidaridad, lógicamente sería una sociedad que viviría en armonía y progreso.
Y también es más fácil comprender que lo contrario, un mundo en el que todas sus empresas fueran corruptas, irresponsables, irrespetuosas de los grandes valores, sería un mundo caótico en el que cada quien vería cómo salvarse.
Los dos ejemplos se salen de la realidad, pero eso no obsta para convencernos de que la responsabilidad social empresarial es un factor que tiene enorme peso en un balance positivo para la sociedad.
Cuando me invitaron a hablar sobre este tema, primeramente me vinieron a la mente infinidad de conceptos positivos que se podían analizar y que, sin duda, serían aceptados por todos. Nadie puede estar en contra de la responsabilidad ecológica, o de la justicia, o de la integridad… pero también pensé que hacer una exposición teórica del valor de la responsabilidad social empresarial, algo que en principio todos entendemos y aceptamos, podría resultar un poco frío. Podría dejar una sensación similar a algo que yo mismo experimenté y que me permito compartir con ustedes.
Cuando creamos nuestra pequeña empresa, Panificación Bimbo, en los años 40 (1945 para ser precisos) operábamos en estos aspectos de responsabilidad social, con lo que buenamente nos habían dejado nuestros valores familiares o de la escuela. Dicho de otro modo, no teníamos una noción clara o estructurada sobre este particular.
Conforme crece la empresa y se siente con más intensidad la necesidad de conocer más a fondo los principios sociales que deben regir e inspirar al grupo, comenzamos primero a leer, luego a estudiar y a reunirnos con otros empresarios que tenían las mismas inquietudes. La USEM fue y ha sido el impulsor de todas estas inquietudes. Pero, ¿qué nos sucedió? Que nos adentramos en el análisis de cada uno de los grandes principios: “respeto a la dignidad de la persona humana”, “solidaridad”, “subsidiaridad”, “justicia”; pero no la justicia a secas, había que analizar la justicia distributiva, la conmutativa, la social, revisar la aristotélica… Muchos de los que aquí estamos pasamos por ese periodo.
Total, que nos estábamos volviendo unos teóricos de estos valores, pero no sabíamos cómo aplicarlos en la vida diaria de la empresa. Algunos de nosotros buscábamos cómo aterrizar estos conocimientos. Otros nos decían: “A ver, tradúzcannos esto a naranjas”. Es decir, que si analizamos desde un punto de vista solamente académico estos asuntos tan trascendentes, nos va a quedar esa sensación a la que yo me refería de: “Sí, todo esto está bien, pero ¿qué sigue? ¿Se puede implementar en la vida diaria? ¿Cómo se le hace?”.
Y es por ello que pensé que en vez de perorar aquí con ustedes lo bueno y maravilloso que son estos principios, que además ustedes conocen bien, sería más práctico, de manera sencilla y sincera, comentarles “qué” y “cómo”, en la vida de nuestro grupo, hemos tratado de implantar y vivir esos valores.
Lo primero en que caímos en cuenta, y aquí hablo ya de los años 60, es que teníamos que tener una idea clara y precisa de aquellos valores que deberían marcar el rumbo que queríamos para nuestra empresa. Necesitábamos poner por escrito nuestras normas y objetivos. Teníamos que definir nuestra “filosofía empresarial”. Y lo hicimos. Nuestro director general, que era Don Lorenzo, repartió varias de sus funciones operativas y dedicó parte de su tiempo a ir creando cada una de las normas.
Se definió un objetivo fundamental, que quedó enunciado en la frase siguiente: “Hacer una empresa altamente productiva y plenamente humana”. De todo esto fueron saliendo obstáculos y problemas que se fueron convirtiendo en soluciones y oportunidades. Sería muy largo enumerar las decisiones que se tuvieron que tomar para ir implementando estas nuevas disposiciones, pero tener ideas claras, por escrito y con una mecánica para transmitirlas al personal, fue una guía sólida para ir implementando y viviendo esos principios.
Sólo como un ejemplo, me permito comentarles cómo explicamos al nuevo personal el contenido de nuestros objetivos fundamentales que acabo de mencionar (“Hacer una empresa altamente productiva y plenamente humana”). “Queremos una empresa altamente productiva, que genere lo suficiente para remunerar adecuadamente al personal y a los inversionistas que arriesgan con nosotros”.
“Necesitamos obtener los recursos necesarios para crecer y modernizarnos, para contribuir a las necesidades fiscales del país y, en la medida que nos corresponda, al apoyo de las necesidades sociales. Una empresa que no es rentable, no puede crecer ni garantizar su permanencia”.
“Queremos hacer una empresa plenamente humana, porque si bien los objetivos económicos son fundamentales, éstos no pueden estar por encima de los sociales. Debe estar al servicio del hombre, no al revés. No puede usar ni abusar de la persona humana, sino lo contrario, debe servirla, llámese consumidor, proveedor, o trabajador de la misma”. “Tiene que respetar las leyes, las costumbres, la ecología y todo lo que favorezca la vida en sociedad”.
Este simple “objetivo fundamental” ha tenido una enorme repercusión en cómo se ha desempeñado la organización y, como explicaré más adelante, ha sufrido pruebas muy difíciles, de las que gracias a Dios hemos salido adelante.
Este objetivo, que por cierto ha sido ampliado por las nuevas generaciones que hoy dirigen al grupo, y otros “pensamientos” que a continuación trataré de explicar, forman el nicho de lo que podríamos llamar “nuestra filosofía de empresa”. Mencioné “pensamientos”, que han impreso una manera de ser de la empresa, porque no sé cómo llamarlos de otra manera.
Son frases que se mencionan, que se escriben, y que resumen una fuerte decisión de actuar de esa manera. Uno de esos “pensamientos” o “principios” que adoptamos, lo enunciamos diciendo: “La empresa será lo que sea su gente, y su gente será lo que sean sus jefes”. De este principio se desprende una actividad que resulta fundamental: la necesidad de hacer una cuidadosa selección, capacitación y yo diría hasta adoctrinamiento de cualquier persona que vaya a tener responsabilidades de jefatura.
Es evidente que para un trabajador, la empresa, como sea, es su jefe. Si el jefe es íntegro, justo, trabajador, responsable; si conoce su trabajo, si es flexible, si sabe ayudar subsidiariamente, es lógico que sus subordinados tengan una visión positiva de su empresa. También estamos convencidos de que los jefes, lo quieran o no, son modelo para sus subordinados. Para su selección cuidamos de manera rigurosa que tengan ciertas cualidades básicas:
- Inteligencia.- Integridad.- Ser trabajadores.- Capacidad de relacionarse bien con los demás.- Tener liderazgo.- Entender su responsabilidad sobre la necesidad de rentabilidad, es decir, tener mentalidad de negocios.
El personal de nuevo ingreso con responsabilidades o potencial de jefatura, debe pasar por una serie de cursos en los que se le explican los objetivos de la empresa, todo lo que denominamos como “la filosofía de la empresa”. En este proceso se observa si hay una comunión de valores, pues cuando no se dan, sería negativo tanto para el candidato como para la empresa que continuara en ella.
Algo muy importante que dijimos fue que queríamos tener y difundir un "nuevo concepto de empresa". Entendiendo por ello, el que ésta somos todos, los inversionistas, los funcionarios y los trabajadores. Que estamos unidos por un mismo fin, que es servir bien a la sociedad y derivar de ello lo que necesitamos para nuestro sustento, progreso y realización personal.
Las personas que ingresan al grupo deben entender, creer y asimilar esto. Obviamente no es fácil, y es por ello que debe implementarse todo un programa de inducción y capacitación. En esto ayuda mucho la opinión de sus propios compañeros de mayor antigüedad y a la propia cultura que se va creando en la empresa.
Más tarde hablaremos del tema de participación, pues se ha convertido en una herramienta extraordinaria para obtener el involucramiento del personal en la empresa. Decimos también que “la persona humana está por encima de todo lo demás”. Por encima de las utilidades a corto plazo, de los equipos, etcétera. Esto quiere decir que la persona debe ser tratada con justicia, con respeto, con confianza y con afecto. Tiene fuertes implicaciones en lo que respecta a remuneración, trato, seguridad, condiciones higiénicas, oportunidades, etcétera.
Aplicar estos principios, con todo lo que ello implica, puede llevar a situaciones muy difíciles. Les comento dos experiencias que fueron dramáticas.
En el año de 1982, debido a que en México tuvimos un Presidente de la República funesto, se presentó una grave crisis económica que afectó a todo el país. En nuestro caso, nos encontramos con que casi 900 rutas de ventas estaban produciendo pérdidas al haberse reducido por abajo de los mínimos. La alternativa era quitar esas rutas, despedir a más de 900 personas entre vendedores, supervisores, etcétera, y parar 900 camiones.
Eso no lo podíamos hacer, hubiera sido una traición para nuestra gente, a quienes hubiéramos tenido que decirles que se quedaran sin ingresos para que nosotros pudiéramos seguir teniendo utilidades. Pensamos mucho en lo que había que hacer y finalmente encontramos una salida providencial. En la ciudad de Guadalajara, desde hacía ya algunos años, habíamos estado enfrentando una pequeña competencia que producía y mercadeaba productos de panquelería de buena calidad.
Quizá desde hacía un par de años habíamos estado desarrollando una línea de productos de ese mismo tipo, un mucho pensando en que podrían tener aceptación a nivel nacional, y un poco también para contraatacar esa competencia latosa. Teníamos productos, marcas, diseños de envolturas, etcétera, y no nos habíamos decidido a lanzarla por “equis” razones. Pensamos, pues, que ésta era la oportunidad de hacerlo, ya que tendríamos a los vendedores entrenados y los camiones para hacerlo.
De manera rápida se habló con el sindicato y con el personal, y lanzamos a nivel nacional la línea Tía Rosa, cambiando la rotulación de los vehículos y el uniforme de los vendedores, y fabricando los productos en las diversas fábricas de Bimbo. No fue tan fácil como suena, pero hicimos de un problema una oportunidad y, sobre todo, protegimos a nuestra gente, con la enorme satisfacción de los que no tuvieron que irse, y con la tranquilidad y confianza del resto del personal. Curiosamente, en México manejamos más de 900 productos y hoy, uno de los productos de Tía Rosa ocupa el cuarto lugar en ventas.
Relato ahora otra experiencia similar, pero aún más difícil. Una de las preocupaciones número uno que un director debe tener, es la de estar al día en todo lo que se refiere a tecnología, sistemas y administración en general. Cuando empezó a ponerse de moda la “reingeniería”, obviamente leímos la experiencia de GE, y en un momento decidimos ver qué podía ofrecernos, máxime que el país estaba entrando en una nueva crisis. Para ello contratamos a la empresa de asesoría Arthur D. Little, que ofreció hacer un estudio preliminar.
Cuando se reunieron conmigo para ver lo que en principio habían encontrado, casi me infarto. Habría que ubicarnos en el año de 1995, fue la famosa “crisis del tequila”, y estaba afectando seriamente a todas las empresas. Los de ADL prácticamente me indicaron que veían varias “áreas de oportunidad” (léase “grandes problemas”).
La primera se refería a nuestros sistemas. Me dijeron: “Sus sistemas, tanto el hardware como el software, son totalmente obsoletos”. Eso ya nos lo esperábamos, pues equivocadamente habíamos venido siguiendo un mal consejo que nos dieron unos colegas estadounidenses, en el sentido de que era un error actualizarse, pues era el cuento de nunca acabar. Nos sugirieron capacitar técnicos para atender nuestros equipos y acabamos en una situación de atraso casi increíble. Sin embargo, la solución a esto era tiempo y dinero (mucho dinero), y no nos quedó más remedio que hacerlo, y hacerlo bien.
Pero la segunda “área de oportunidad” fue la que me heló la sangre. Me dijeron: “Le sobran cerca de 5 mil personas”, muchos de ellos en las áreas técnicas y administrativas. En mis muchos años de trabajo directivo, jamás había tenido enfrente un problema mayor. En el fondo yo sabía que no podíamos despedir a esos trabajadores, y también entendía que la viabilidad de la empresa estribaba en mantener costos razonables.
Mi primer pensamiento para tranquilizarme fue que si en el Grupo, en esas fechas, teníamos alrededor de 40 mil personas y teníamos una rotación de personal de más o menos 15 por ciento anual, de mantenerse esa situación, en un año se nos irían 6 mil personas, o sea, más de las que nos decían que sobraban. Lo importante ahí es que no se iban a ir los que necesariamente sobraban. Había que hacer algo especial a ese respecto.
Para no alargarme, les comentaré lo que finalmente acordamos hacer:
1. Deberían haber algunas personas indeseables, que nunca debieron estar, personas que no estaban a la altura y que en un momento de crisis deberían salir, sin la menor duda. Por esta razón salieron muy pocas personas, 40 a lo sumo.
2. Se cerraría, total y absolutamente, toda contratación de nuevo personal. Nadie, salvo los directores, podía autorizar algún ingreso. En caso de violación a esta disposición, se irían el contratado y el jefe que lo contratara.
3. Se invitaría a todo el personal identificado como sobrante, a que se capacitara para cubrir otras vacantes que fueran congruentes, respetando el sueldo cuando el nuevo puesto tuviera uno inferior.
4. Con el personal sobrante de mayor calibre; profesionales que inclusive habían recibido cursos o diplomados, se crearon los equipos de reingeniería, para estudiar y aplicar “las mejoras necesarias”. Estos equipos viajaron por todo el mundo en busca de las mejores prácticas.
5. Y la quinta decisión fue rezar y pedirle a Dios su ayuda, pues estábamos verdaderamente preocupados.
Quiero decir que en toda mi carrera como director, fue ésta la primera vez en que mi consejo de administración quiso saber por qué no se quitaba a la gente sobrante, y les expliqué que ésta era la oportunidad de ver si de veras creíamos lo que predicábamos. A fin de cuentas, en todo momento recibí su apoyo.
Otro “pensamiento” que guía fuertemente nuestra manera de operar, y que deriva del nuevo concepto de empresa, es que “nuestra relación con los sindicatos de trabajadores debe ser una de justicia, confianza y armonía”. Debo aceptar que al principio la cosa no fue fácil, pues los líderes tenían sus propias ideas y ambiciones, y lo último por lo que se preocupaban era por el desarrollo y bienestar de sus agremiados.
Hemos trabajado con ellos a través de los años con planes de largo plazo, que nos han llevado felizmente a una relación de entendimiento y cooperación que ha resultado en mutuo beneficio. Esto es verdad en México y no así en EU, donde hasta ahora no hemos podido trabajar bien con los teamsters.
Nuestro grupo es altamente intensivo en personal. A la fecha laboran más de 80 mil personas. Llevamos 60 años de vida, y en todo ese tiempo hemos tenido paz y armonía laboral. No hay paros, ni huelgas, ni serias manifestaciones de inconformidad.
Esto, sólo esto, tiene un enorme valor social y también económico. Recuerdo que en mis tiempos en la Universidad de Harvard, en la Escuela de Negocios, teníamos un profesor (Livermash), cuya materia era “La defensa contra los sindicatos” sobre qué hacer, cómo estar preparados para manejar las huelgas, los paros, los sitdowns, los wild cats… A mí se me erizaba la piel de oír esas barbaridades, pero, ése era el camino que seguían Ford, GM, International Harvester, etcétera. Pero nosotros siempre hemos creído que la relación con los trabajadores y con el sindicato tenía que ser una relación ganar-ganar y no una relación adversaria.
Por último, permítanme explorar el asunto de la “participación”. Me referiré a esto como el mecanismo para lograr que el personal se involucre en la empresa. Al principio de mi charla les decía que es fácil estudiar y entender los grandes principios sociales, pero que no es fácil encontrar cómo practicarlos.
La participación es la herramienta que ayuda de manera efectiva a traducir a la vida diaria de la empresa esos valores. En nuestra propia experiencia puedo decir que, si bien en los primeros años intuíamos mucho de lo que esto representaba, no teníamos una idea muy clara y sobre todo, y subrayo sobre todo, el orden en el que había que aplicarlos. Fue un colega colombiano quien nos presentó un modelo de participación que ha resultado sumamente eficaz.
Este modelo, que hemos tratado de implantar con insistencia, es el siguiente:
Participación institucional.Participación en la propiedad.Participación en la utilidad.Participación funcional.Consulta.Información.
La participación en la información significa que las personas en la empresa –pequeña, mediana o grande– sepan todo lo que necesitan saber. Que conozcan los planes, los resultados, los problemas, los proyectos, incluso los sueldos, aunque no hay necesidad de decirles lo que no necesitan saber. Comunicar no es fácil. Explicar por qué tampoco lo es. No se pueden decir verdades a medias. No te creen.
La participación en la consulta es apenas la consecuencia lógica de una buena implantación del primer paso. Si las personas están bien informadas, si confían en las situaciones expuestas, es evidente que la siguiente medida que conviene tomar es preguntarles su opinión sobre los diversos aspectos. Se abre un canal de comunicación con fundamentos que ya todos conocen. Y la empresa puede conocer la manera en que perciben las situaciones y las posibles ideas o soluciones que puedan ofrecer.
La participación funcional, que es la médula de esto; se refiere al involucramiento y el conocimiento del trabajador en los aspectos de su área laboral que le permitan realizar su trabajo y tomar en lo personal, o en grupo, ciertas decisiones o iniciativas. Cuando los trabajadores están capacitados, informados, motivados, y cuentan con la libertad de usar su iniciativa de ser necesario, los resultados son muy positivos, se involucran, ven la empresa como suya. Que no haga el órgano superior lo que puede hacer bien el órgano inferior.
Participación en las utilidades. La justicia y la equidad señalan que la productividad debe compartirse entre todos los factores de la producción: con los inversionistas, mejorando el rendimiento de los fondos invertidos; con los clientes o consumidores, mejorándoles el precio de los productos y con los trabajadores, mejorándoles sus ingresos.
Sin embargo, resulta más prudente y más justo que se compartan los buenos resultados, cuando los haya, pero que no exista ese compromiso cuando no los hay. Es impensable mantener una relación laboral sana y un compromiso de participación sin contar con la certeza de que los resultados dados a conocer son verdaderos.
Hablar de participación en la propiedad resulta un tema escabroso. Algunos empresarios lo condenan aún sin conocerlo; otros lo asocian con prácticas socialistas, y a una gran mayoría ni siquiera les parece que sea un tema al que deba dedicársele tiempo.
La participación en la propiedad no es fácil de implantar; no es algo con lo que debemos empezar el proceso de participación, más bien es la culminación. No cuesta, a la inversa, es altamente productiva. Es la defensa más inteligente de la libre empresa. No resta autoridad al empresario, lo legitima más y consolida su liderazgo.
La participación en la propiedad involucra al trabajador, hace que se sienta parte de la empresa.
La participación institucional…
Termino diciendo lo que he comentado en muchas ocasiones: Que si bien nos llena de legítimo orgullo, como personas y como empresarios, ver lo que hasta ahora se ha alcanzado, lo que verdaderamente nos llena de satisfacción es comprobar que a pesar de las limitaciones, se ha conseguido mucho de nuestro objetivo referente a “Hacer una empresa plenamente humana”.
Todo lo alcanzado no tendría valor si paralelamente, al alcance de una meta de crecimiento económico, que se obtiene con creces, no se hubiese alcanzado la meta de crecimiento con profundo contenido social. Estamos celebrando con satisfacción y alegría 61 años de existencia, porque en ellos hemos visto que verdaderamente hemos logrado que nuestra relación con todo el personal, que hoy se acerca a las 80 mil personas, ha tratado de ser una relación de justicia, respeto, confianza y afecto.
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